一、通过六项举措不断提升医疗服务质量和服务水平

     ㈠根据管理年活动工作目标和重点要求，反复查摆、整改，全院形成合力。从去年开展医院管理年活动以来，山东省立医院紧紧围绕六大项工作目标和33条重点要求，结合医院工作实际，采取自下而上和自上而下相结合的形式，开展了“构建和谐医患关系，让患者满意、让百姓放心”等一系列活动。各个科室召开全员参加的“对照工作查摆、整改专题会”，认真全面查问题、找不足。科室和个人根据问题和不足分别制订具体整改措施及落实监督办法。从去年到现在医院已经举行了十多次查摆、整改专题会议。医院领导对每次活动的开展情况进行专项检查督导，检查结果与目标责任制和年终考核挂钩。通过系列活动，把工作不断引向深入，全面促进了医疗质量和服务水平的提高。

     ㈡进一步完善医疗质量体系和核心管理制度。医院聘请退休老专家成立了医疗质量管理委员会督导组，重新调整和充实了院、科、组三级医疗质量管理组织体系。医疗质量管理委员会领导医疗质量管理工作，医务部行使指导、检查、考核、评价和监督职能，科室主任全面负责本科室医疗质量管理工作，各科室成立临床科室医疗质量管理小组，医疗质量管理委员会督导组不定期对临床工作进行督导检查。达到了医疗质量管理体系职责更加明确、分工愈加合理，责任更趋清晰。对核心制度重新进行修改完善，制定了《山东省立医院规章制度汇编》，保证了制度建设更加符合医院实际和医疗管理的需要。

     ㈢狠抓基础质量，严格考核奖惩。扩大“三基三严”考核培训的人员范围，副高医师参加每年的实践技能操作考核训练。职能部门医疗质量控制人员深入科室，以举办小讲座和现场讲解的形式，对医护人员进行核心制度的培训。对新入院的新职工、研究生、进修人员增加医疗质量管理培训内容。组织急危重病抢救技能、临床常用诊疗技术、基本业务知识、医疗安全知识等专题讲座培训。加大了业务考核力度，将急危重病抢救技能、呼吸机、监护仪的使用等作为考核的重点，实行凡培训必考核的制度，每次培训必须进行考核。实施临床科主任挂职培训制度，45岁以下的科主任、护士分别到医务部、护理部进行挂职，提高了科主任的综合素质和管理水平。建立技术人员业务考核档案。依据医师考核办法，借助医师处方权代码，建立每个技术人员业务考核档案，实施时时考核，随时入档。更加客观、公正地评价各业务科室及每位医师的工作业绩，不断提高医疗质量管理。

     ㈣实施医疗过程专项检查，突出医疗环节的质控。医疗质量的控制，重点是对医疗过程的关键环节控制。通过对近几年医疗纠纷发生的原因进行统计分析，分解出医疗过程的一些关键环节，重点进行了专项检查。如：医师值班、交接班环节，院内会诊环节，病例手术记录单的书写，知情同意书的签署，输血管理制度，病例讨论制度，首诊负责制等，重点检查内涵质量和患者权益的落实，让质量意识贯穿医疗行为全进程。针对出现的问题和出现的医疗质量缺陷，将相关科室和当事人姓名在院务会和医疗质量简报上公布，并进行相应的处罚。通过加大检查力度，全面提升医疗质量，保证了医疗安全。

     ㈤强化服务意识，简化服务流程。实行了门诊和住院“一站式”服务模式，健全了门诊病人划价、收费、取药一站式服务。急症病人检查、治疗、收费、取药、抢救一站式服务。中心抽血处，将原来多处抽血改为一处抽血，实行了门诊病人抽血一站式服务。有效地缩短了病人就诊过程中的等候时间，深受病人及家属的欢迎。开展了门诊窗口“星级服务”活动。实行门诊收费项目和收费标准的公示制度。开通了“便民服务车”，为了方便入、出院或做检查路途较远、行动不便的患者，医院在山东省首家开通了院内“便民服务车”，往返于门诊与病区之间，招手即停，义务服务，全天候运行，每天运送病人达400余人次。在实行了住院费用“一日清单”制度的基础上，又为病区设置了6台“住院费用查询系统”触摸屏，门诊设置了药品价目触摸屏。成立了导医服务队，建立导医服务台，便民门诊。成立了病房管理办公室和病人服务中心，帮助患者陪送检验等工作。整合急救资源，成立急救中心，建立急救绿色通道。率先开展了全年无节假日门诊、无节假日检查和无节假日手术。进一步完善方便患者转诊、住院的医疗集团服务网。

㈥制定单病种诊疗流程，加强对单病种质量控制。继续深化单病种质量控制，制定了全院近百个单病种的诊疗流程，制定了相应的诊断依据、入院指征、疗效标准、出院标准、临床评定指标等，现已编辑成册，使各科单病种的诊治标准化、规范化。引进了“住院病案首页管理系统”，“病例分型费用管理”软件，使各病种控制指标更加公正公平。定期对各科室控制病种的临床评价指标进行统计反馈，使临床科室及时了解本科控制病种的质量情况，为临床医师制定和改进诊疗措施提供参考依据。

     二、细化管理，进行病区管理模式的有益探索

     推行科主任负责下的医疗责任组模式。病区医疗管理工作是医疗管理的主体。医院根据实际工作情况在病区推行科主任负责下的医疗责任组模式。

     医院责任组以专业分组为主导，充分考虑人员技术力量、职称、和床位数量等具体情况，进行合理分配，确保组与组之间的医疗技术水平的相对均衡，保护患者的利益。坚持分组不分家、病区整体行政管理、各组权利分明的原则。医疗责任组的主诊医师原则上应为副高级职称，具有良好的职业道德、丰富的临床实践经验和全心全意为患者服务的精神，具备较高专业业务水平，掌握本专业先进诊疗技术，具有独立处理并能组织指导诊疗疑难危重疾病的能力。医疗责任组床位分配各病区自行安排。可以实行病区所有病床全部机动使用，也可实行部分病床相对固定到各医疗责任组。医疗责任组绩效工资以医疗责任组为单位进行二次分配。医疗责任组内部绩效工资分配充分考虑本组各级人员责任、风险，做到职权、责任与利益相统一。

     医疗责任组模式的推行，加强了临床医生的责任，强化了“以病人为中心”，使病人诊疗有医疗组主诊医生负责，明确了责权利，减少了扯皮现象；病人入院后，由专门的医疗责任组负责，有利于医疗责任组根据病情制订治疗方案，从而提高了诊疗方案的正确性、准确性、快捷性。

     另外，医院还设立病房管理部。根据病区较分散，病房加床多、陪人多现象，医院加强了对病区秩序的管理，专门新设了病房管理部，由医务部直接管理，创新性地开展工作，解决了陪人难管理，病房乱加床等问题，使病区的工作更趋合理、有序。

     三、采取系列措施，努力缓解群众“看病难、看病贵”问题

     医院通过建立惠民门诊、惠民床位、实行部分病种限价服务、降低大型医疗设备检查费用等二十条措施，切实降低医药费用，让更多的群众看得上病、看得起病，真正施惠于民，努力缓解群众“看病难、看病贵”。

     医院还专门成立了开展“解决群众看病难、看病贵”系列活动领导小组，下设办公室，成立“惠民医疗服务处”，设立“惠民门诊”、“惠民病床”，在惠民门诊实行“四免、五减”优惠政策，在惠民病床实行“三免、十减”优惠政策。继续开展好“微笑列车”、“复明行动”、“爱心手术室”、“义诊”等公益活动。切实落实“首诊负责制”、“首问负责制”。实行单病种限价。对心外科动脉导管未闭、儿外科先天性肌性斜颈、口腔科先天性单侧唇裂等病种试行最高限价服务，并不断总结经验，逐步扩大科室及病种范围。

     四、强化安全意识，创新性地开展医疗安全管理工作

     ㈠进一步完善医疗纠纷处理机制。为更好地防范医疗纠纷，妥善处理纠纷，该院在全国同类医疗机构中率先成立了医疗安全管理科，专门负责调处医疗纠纷。开展活动以来，医院进一步完善了医疗安全管理科的科室设置和人员设备，聘请了常年法律顾问，进一步完善了医疗纠纷处理程序。目前，该院处理医疗纠纷基本达到了投诉有地点、处理有程序、结果有反馈、责任有落实，对稳定医院的正常医疗秩序，保护患者和医务人员的权益起到了积极作用。

     ㈡实施医疗安全委员会听证制度。医疗纠纷的处理是麻烦而复杂的，在处理中不但讲究技巧还要保证实事求是、科学公正，同时也为更好地教育医务人员，吸取教训，该院制定并实施了在处理纠纷中的医疗安全委员会听证制度。医疗安全委员会聘请了院内外专家为委员，采取了家属陈述、当事科室及当事人陈述、委员投票等程序，委员会最后对纠纷的性质、处理方式、当事方的处罚形成决议，使医院的纠纷处理有章可循，形成了规范化模式。

     ㈢实行医疗风险预警机制，从源头上遏制医疗风险的发生。依据“早发现、早预防、早处理”的工作思路，制定了《医疗纠纷预警制度》。设置了预警监督员，实行了零纠纷预警报告制度，将纠纷提前解决。实行了纠纷首问责任制度、预警纠纷限时处理机制、纠纷排查制度、组织建设保障机制和岗位责任机制。如纠纷排查制度规定，要求科室每半个月进行一次“科不漏组、组不漏人、护理把关”的排查，对各类风险、隐患进行分类梳理，同时对突发性事件和矛盾纠纷预警性信息实行三级预警专报，做到对各种不稳定因素心中有数。

     医疗安全管理工作的规范化建设，不但使纠纷处理的运行机制更加完善，确保了纠纷调解的科学性和公正性，而且有效遏制了突发性矛盾和纠纷的发生。据统计，自实行医疗纠纷预警制度以来，调解成功率比以往增加28%，医疗纠纷的发生比同时期减少了53%，充分发挥了预警对医疗纠纷所起到的“第一道防线”作用，促进了医疗工作的稳定。该院被山东省信访局评为信访处理先进集体。

     通过这些工作的开展，医院的医疗质量明显提高，医务人员的行为更加规范合法，质量观念和服务意识进一步加强，服务流程更加优化便利，临床用药更加合理，严格控制了医药费用，服务水平稳步上升，社会效益明显提高，患者更趋满意。