近日，我们邀请了西安交大一附院运营部左煌副部长来院交流医院运营部的前世今生等。左煌副部长是一名急诊科大夫，医学博士，曾先后在美国梅奥诊所、台湾长庚医院和华西医院专门接受过医院运营管理的专业培训，是国内医院管理界为数不多科班出身的专业人才。来自江苏省医院管理评价研究专委会的江苏省肿瘤医院、苏大附二院、南通大学附属医院、苏州中医院、兴化人民医院、张家港一院、无锡二院、无锡三院、无锡四院、无锡五院、无锡中医院、无锡妇幼保健院的十多名院长和我院一百多名中层干部一起参加了学习和听课。左部长开玩笑说，几个月前，我写的文章“大型医院设立运营部应是一个趋势”，他读了多遍，认为从医院经营管理的角度看，这篇文章是高瞻远瞩的。我说，我们是呼吁者，您是实干家，从医院管理的角度来看，在医改背景下，中国公立医院和大型医院确实非常需要设立医院运营部，这是我的观点！
第一，医院运营与医院管理还是有区别的。
很多院长和医院管理者有所不解，医院已经有了那么多的管理部门和管理者，为什么还要设立医院运营部呢？我个人认为，医院运营部主要是根据医院的战略管理与目标管理，针对医院各种医疗资源、医疗流程和医院绩效管理的评价与成本管理的监控来展开的。这是与医院的医务处管医疗质量工作、财务部来管医院经济和医保管理工作是有本质差异和差别的！医院的管理主要是依据岗位职责和工作分工来进行的，而医院的运营管理则主要是根据资源和流程与成本和绩效的理念来进行的一种组织和评价系统，它是与执行者并行的一种监督和评价组织。可以说，目前中国的大多数医院的院长和管理者并没有真正地理解和了解与掌握医院的运营管理之道！
左部长说，院级领导，大多数公立医院均为专家学者。医院运营管理者就要做好管理幕僚，研究国家政策，找到政策方向，规避相关风险，找到政策边界。协助院级领导班子制定好符合国家政策，有利于医院发展的战略方向。同时，医院副院长分管的事务不用协调另一个分管副院长的事务均能很好完成，一旦跨界就需要有一个能横向连接所有部门的组织者。这个人不可能是院长，那么只能是医院运营管理部！医院运营管理还需要了解与统领科室各分块职能，使院区各项资源充分有效发挥。
第二，当前许多大型医院紧缺的是医院运营系统。
有些院长担心，医院设立运营系统后是不是会增加很多的人力资源与管理成本，造成新的浪费。表面上看，一个成熟的医院运营系统可能是一个比较庞大的组织，如华西医院在2004年面向院内外招聘30多位专科管理助理。花费了近一千万元，聘请台湾长庚医院管理团队对专科管理助理进行了为期一年的培训。2008年，医院运管科和经管科整合成运营管理部。实行一科一秘书，三科一助理，专科助理和秘书由医院运营管理部统一管理，院方支付报酬。目前华西医院运营管理部已经有超百人的专业化运营管理团队。
但是，医院运营管理者的成效则可能不是一千万、两千万的投入价值，而带来的更多的可能是上亿的效能提升！专科助理是医院与科主任的“眼睛”，在科室运营中能够发现问题，能较好地解决战略管理与日常事务管理的对接。经营助理则每天关注医院的运营指标，从入院、门诊、手术、特殊检查的变化到平均住院日以及其他效能指标的运用，进行对比，发现异常，及时改善，并将绩效管理落地。对科室管理、护理管理、亚专科管理和主诊组管理都是一个促进与配套。
医院运营管理强调的资源配置能力的监控与运作，也是很多医院的薄弱项。西安交大一附院将医疗资源、设备资源和病房利用等资源管理统一收归医院运营部，将人员的配备、设施的运转、医疗空间的使用、运营成本的监控以及人力资源的规划、后勤保障系统的整合都进行了科学的调配，大大地提升了医院的运营效能以及流程改善。这里谨以入出院流程的改善为例，说明效果。
第三，中国三甲医院运营部亟待建设。
在医院管理的许多微信群中，大家对当前中国大型医院设立运营部似乎正在成为一种共识和趋势！但是，很多的院长和管理者对如何构建自己医院的运营部系统还存在着认识上的差异以及各种各样的担心与犹豫。
左煌博士介绍了西安交大一附院的医院运营管理模式：
从西安交大一附院的经营部管理系统看，与台湾长庚医院的幕僚管理系统和华西医院的运营管理部系统，已经有了较大的差别。所以，我认为医院的运营管理从梅奥到长庚，到华西，再到我们各家医院，可能都有一个消化吸收与再创新的过程。这里面有几个基本点应当明确：
一是医院运营部要围绕资源配置、医疗流程、医院战略管理和绩效管理的落地来展开，这是不能偏离的。
二是医院运营部要有自己的运营管控系统，也是不能偏废的。但是可以从各家医院的实际需要和能力条件出发，能兼职的可兼职，能交叉的可交叉，只要起步就好。
三是医院运营部要由医院院长来直接指挥和领导。要通过战略管理的目标导向来引领医院的科学发展，又要通过大量日常医院运营指标的管控来实现医院的发展战略，这是医院运营管理的特点和要求。
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责任编辑：徐玲
